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2017-10-19

梁伯强:从“我”到“关我屁事”谈谈商业模式的变革

作者: 来源: 中国财经时报网

“商业模式”早就不是什么新鲜词,但是所有的商业模式都绕不开一个问题,那就是“企业通过什么赚钱?”。

以前人们觉得做生意,当然是靠买卖赚钱。那如何保证自己卖得比别人好呢?你要么技术比别人优胜,要么卖得更便宜。说白了,就是货比三家,物美价廉者胜。可当所谓的“共享单车”横空出世,大家就懵了。这时候没人在乎单车质量如何,也没人关心骑上去舒不舒服,人们谈论最多的,是它的商业模式。难怪现代管理学之父彼得·德鲁克会说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式的竞争。

“共享单车”红极一时,尽管它有点昙花一现的意味,也带来了大量的跟风者。不过,它也从侧面印证了“商业模式并非是一成不变的”。

广东中山小榄有一位老板,1980年开始创业,可以说是随着改革开放一路跑到今天,将小小的指甲钳做到了中国第一,世界第三。他不仅是时代的见证者,自身也成为了中国企业商业模式变革的缩影。作为非常小器·指甲钳创始人、中国隐形冠军企业代言人,梁伯强说:“企业要想做好,格局很重要。” 梁伯强已创业37个年头,企业从小我到大我,经历了四个阶段,从“我”,“我俩”,“你我他”,到做企业的最高境界——“关我屁事”。

图 非常小器指甲钳套装

一、1980-1992(我)

上个世纪80年代,做来料加工的梁伯强在大陆拥有自己的五金厂,经常奔波于香港的大街小巷,找老板接活。那时候请香港人做需要付六、七千,而梁伯强向客户开出的价格只有一半。拿到大陆的五金厂做,发工资只需一百多块。梁伯强说,那时候赚钱很容易,就是赚劳动力的红利。

除了做来料加工,梁伯强还摆过地摊,当过包工头。那时候,改革春风吹满大地,千千万万的人做着形形色色的生意,但大家有着一个共同的名字——个体户。

个体户是老板们最初的样子,他们往返各地,用各种商品填补市场的空白,只要敢闯敢拼,遍地都能发现黄金,偌大的中国,一眼望去,尽是蓝海。改革开放让个体户们前所未有地活跃。

但是,个体户始终是一个人在战斗,挣钱很容易,但也很辛苦。尤其当生意越来越好,企业越做越大,个人便无法再独自承担一切。随着资本的积累,改革的脚步也不期而至。

二、1992-2000(我俩)

1992年,邓小平南巡讲话,肯定了改革开放的成果。于是政府可以招商引资,开始追求GDP。乡政府在摸查中发现,梁伯强的企业经济效益非常好,便动员他一起合作办中外合资企业。做企业不再是一个人战斗,而是有了合作伙伴,这就是“我俩”。梁伯强任董事长,又另外聘请了总经理负责经营管理,这也是响应了政府两权分离(所有权与经营权分离)的号召。

两权分离好不好呢?当然好。创办一家企业,一个人的钱财与精力是有限的。聘请职业经理人打理企业,出资者按照出资比例分得利润,这就能让企业资源和管理人员达到最优组合,发挥最大效益。但是,梁伯强却因为放手经营吃了大苦头。

当时,各类政府批文成了炙手可热的竞逐物,有关发财门道的传闻也多了起来,一大批能人异士卷入其中,交出了企业经营权的梁伯强也跃跃欲试。他前往北京,结交各类人物,在饭桌上大笔挥霍。梁伯强当了甩手掌柜之后,企业也陷入困境。到头来,赔了夫人又折兵,令人唏嘘不已。

梁伯强细想,中外合资没有错,两权分离也没有错,但如果不分人才、不分能力地去应用,那就是错了。回到家乡的梁伯强重操旧业,买断了原来企业的集体股份,结束合资经营。当年,乐百氏成为全国数一数二的饮料品牌,而它与梁伯强的企业只有一街之隔。自己明明比别人起步早,如今却被远远地甩在后头,原因是什么?伴随这样的落差与疑问,望着对面的乐百氏,梁伯强又开始了对商业模式变革的思索。

三、2000-2004(你我他)

虽然表面上,梁伯强又变成了一个人战斗,但他已经不再是以前的个体户。梁伯强开始在三个问题上做文章:卖什么赚钱?怎么卖?赚到的钱怎么分?尤其第三个问题,这是个体户老板不会去想,也不愿意去想的。而个体户看不透这个问题的根本,还是在于“格局”二字。

卖什么赚钱?当时梁伯强认识的一位德国的管理战略专家,叫赫尔曼·西蒙,他的隐形冠军理念让梁伯强十分着迷。隐形冠军,是指那些几乎不被外界所关注,但却占据很高的市场份额,主宰着各自市场领域,拥有独特的竞争策略,在某一个细分市场不断专心耕耘的企业。就像你在挖井,半径1米,深度却长达1公里,直取地下水层。梁伯强将隐形冠军理念导入到自己的企业,成为了中国隐形冠军企业的代言人。因为一张报纸,梁伯强创立非常小器·指甲钳,在技术和营销上不断创新,将小小的指甲钳做到了全国第一,世界第三,并受到朱镕基总理的肯定,成为起草中国指甲钳新标准的核心人物。

在“怎么卖”这个问题上,梁伯强做起了产销分离,生产的归生产,销售的归销售。中国民营企业有一个特点,那就是老板极其重要。一个好的老板,能带领企业披荆斩棘,成为行业巨头;相反,一个无能又独裁的老板,只能带领企业走向灭亡。企业最怕遇到什么都懂、但又什么都懂得不多的老板。权力在手上,他势必什么都要管,可什么都管不好,只会瞎干预下属干活。产销分离,让研发型人才管研发,生产型人才管生产,销售型人才管销售,既能人尽其才,又能充分调动员工的主观能动性。

最后就是“怎么分钱”的问题。古时候形容打仗,有句诗叫“一将功成万骨枯”,放在今天的企业经营也很有意义。第一仗打完,老板功成了,员工枯了,全跑了,就剩老板一个,那第二仗还怎么打?做股权改革,老板卸下一部分包袱,还提高了员工的积极性,何乐而不为呢?这时,企业不仅有了“你”和“我”,还有外围股东,这就是“你我他”的阶段。

人都是有欲望的,当员工有钱了,物质条件都满足了,他们还需要什么?梁伯强认为,这时候他们就会寻求地位、名声,寻求精神上的满足。于是他开始思考这样一个问题,如何才能让企业里的人人有激情,当家作主?

四、2004-2017(关我屁事)

“八家为井而有公田,九夫为井而无公田”描述的是井田制,谁能想到,这个古老的土地分配制度,竟为梁伯强的商业模式改革提供了灵感。

在周朝,天子将土地分给诸侯,诸侯占有中间的一方,称为“公田”,再把周围的土地分给亲戚,称为“私田”,为了扩大生产,亲戚又照这个方法分给奴隶。道路纵横,渠道交错,将土地分成方块,形状就像“井”字,因此得名“井田”。当时,拥有私田的底层人民必须要先把贵族的公田耕好,才能耕自己的私田,时间一长,贵族怠惰因循,底层人民却叫苦不迭,国力便渐渐没落。直到秦国商鞅变法,“废井田,开阡陌”,延长纵横,打破了贵族对土地的垄断,让耕者有其田。人们不再需要先耕公田,再耕私田,只需要把耕种所得交给国家,也就是“交税”。这样的改革,极大地提高了人们的积极性和劳动生产力,而军事、政治、文化、经济也都从此发生变革,秦国于是由弱转强,东出称霸六国。同样地,老板也可以通过资源整合,做企业中的“税务局局长”,让企业的所有人一起来,更精彩。

图 非常小器·梁伯强

除此之外,梁伯强还充分把握了“共享”和“众筹”。“共享”不是“分享”,不是把自己富余的东西分享出去,而是每个人将自己的资源共享出来,比如我有场地,你有设备,他有技术,我们便能“筹”到一起来做事。因此,“众筹”也不单单是筹钱,而是筹智慧,筹人才,筹能力。

基于这样的理解,2016年,梁伯强联合创办全球工商管理知识共享平台——师兄在线。梁伯强制订的“游戏规则”,让师兄在线的成员可以扮演四种角色,互生互利。首先是学员,大多都是企业家,在经营企业上遇到瓶颈,需要接触能够切实缓解经营困境的干货。学员在学习课程的同时,还能拿到10%的奖学金;当你学习后觉得不错,成为代言人,把课程分享给你的员工、朋友,还能获得课程费用20%的红包,你不仅能在师兄在线学习工商管理知识,还能赚钱;讲课的老师被称为“师兄”,他们50%是在路上做得有特色的企业家,30%是各类专家,比如品牌专家、股权专家等,还有20%是专门研究工商管理知识的学者和教授。企业家需要宣传自己的企业和产品,专家需要打响名声,学者教授需要推广理论成果,因此,他们便乐于利用闲暇时间,来师兄在线讲课,还能收获30%的课程报酬;最后的40%,线上课程则归于平台,线下分享则归于地方驿站,供师兄讲堂、师兄驿站、企业学院、财经访谈、财经播报五大板块的日常运营。你既能在师兄在线里学习,也能在里面分享、传播,这也是师兄在线“共修,共享,共成长”的宗旨。如此一来,每个人都能将自己的资源共享出去,满足他人的需求,权力又不再需要梁伯强的参与,从而达到“关我屁事”的阶段。

时代在变,市场在变,企业商业模式当然不可能始终如一,因此变革必不可少。梁伯强用他37年以来的经历,告诉我们商业模式该如何顺应时代的呼唤而变革。

在梁伯强看来,师兄在线平台就是一个优秀的商业模式,不仅“关我屁事”,还是一个利益参与者的生态平衡系统。从个体户的“我”,到中外合资的“我俩”,再到股权改革后的“你我他”,企业经历的每个阶段,也正是商业模式经历的变革。当你把企业做到最高境界,让利益参与者都乐于在其中主动出力,最后“关我屁事”,岂不是一桩乐事?

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