杰出校友

2016-12-27

韦泽林:“一代沙皇”的管桩帝国

作者:冯力奇 来源: 本站原创

改革开放以来,国内城市化进程不断加快,造就了房地产和建筑业的大热。不管是从经济层面还是建造过程出发,管桩行业都是房地产和建筑业的基础。在伟人故里广东中山,就有一个企业家,把管桩引进到国内,也一直见证着管桩行业的变迁。他就是今天故事的主角——广东三和管桩股份有限公司董事长韦泽林先生。

图 三和管桩董事长韦泽林

广东三和管桩有限公司始创建于1993年,现已发展成为一家集研发、设计、生产、销售、运输、施工及服务为一体的现代化大型预应力高强度混凝土管桩生产和集团化运作企业,分别在广东、福建、江苏、湖南、湖北、山东、山西、辽宁、安徽等地设立了生产基地。共有25条生产线,年产量达3500万米。公司产品属于节能环保型的绿色建筑材料,广泛应用于工业、公路、铁路、港口、水利与民用建筑等工程,先后参与广州大学城、广州白云新机场、广州国际会展中心、珠海摩天宇航发动机维修有限公司、珠海格力电器、澳门威尼斯人度假村以及京沪高铁、深厦铁路、中船龙穴造船基地等重大工程项目。

多年来,三和管桩坚持“顾客至上,信誉第一”的经营理念,严格按照“重质量、精心生产、创三和品牌;守合同、持续改进、使客户满意;重环保、预防污染、服务社会;守法规、以人为本、保障安全”的管理方针;依托强大的行业优势和技术实力,过硬的人才队伍和品牌资源,为客户提供优质良好的服务,履行自己的社会责任;现发展成为国内目前规模最大、实力最雄厚的管桩生产商之一。

作为管桩行业的领导者,三和研发了循环技术,实现了蒸汽、热水、热能、余浆的循环利用,开创了管桩行业的环保先河;研制了节能环保型免蒸压PHC管桩工艺,使高能耗的锅炉不再是管桩生产的必需品;与同济大学、清华大学联合组建科研小组,探索高耐久性管桩制作工艺,使管桩在高腐蚀性环境下,使用寿命仍达100年以上,攻克了管桩行业多年的一大难题。

三和是管桩行业的龙头,却低调得让人惊讶。在网上搜索“三和管桩”,却找不到任何公司对外宣传的广告,仅有的几篇采访也是多年前的。这主要是因为管桩业并不是直接面对消费者的行业。而三和管桩董事长韦泽林自身的人格魅力,亦铸就了三和以“和道”文化为核心的企业文化:天地人和,相融相生;和合大众,竞合共赢。

让世界上更多的人能享受到三和管桩的安全与实惠,不仅仅是韦泽林的希望,更是全体三和人共同的愿景。

年纪轻轻 南海沙皇

韦泽林自小家境贫寒,十多岁便承担起养家糊口的责任。他利用村里唯一的渡船,在河道里挖沙再拉到其他村卖出,每天竟能赚到二三十元。在20世纪60年代,日入20元是一般人不可想象的。韦泽林年纪轻轻便有如此出息,村里人都看在眼里,于是就让韦泽林牵头带大家一起做。挖沙团队的发展从此一发不可收拾,盈利、买船、扩大生产,这一良性循环成了韦泽林的生活主旋律。短短几年间,“挖沙、运沙、卖沙”逐渐形成了一种产业。到1974年为止,韦泽林的挖沙团队已经从一艘船发展到了六艘,从以前的人工撑转变为机器驱动,为村中人多少解决了劳力出路与体制致富走出成功之路。

但是好景不长,眼红韦泽林日进斗金的人开始指责他的行为属于资本主义,是个拥护老牌资本主义的年轻人。姓“资”还是姓“社”的讨论,当年一直在全国范围内酝酿。这样的一顶帽子盖下来,对当时只有23岁的韦泽林而言是一个巨大的打击。但是为人低调谦逊的韦泽林,只是默默地把苦水往肚子里吞。

图 韦泽林在三和办公室

十一届三中全会后,国内吹起了改革开放的号角,政策稍有松动,形势有所好转,可以兴办纯私营企业。于是乎,韦泽林与本地十四位村民签订合同,成立了合营企业,以疏浚掏沙为主,开始涉足工程领域。此后,随着国家对民营经济的政策不断开放,他的企业也由小到大逐步发展,先后参与澳门机场、莲花大桥、跑马场、横琴岛等诸多填海、围海造田的基础工程建设,把中山神湾珠江的沙沙泥泥都运过去填海造地,还把业务主体从河沙扩展到沙石土方等建筑原料。韦泽林是从挖掘河沙起家的,因此在粤港澳一带,业内都称他为“南海沙王”。

工地现场 初识管桩

1987年,韦泽林在澳门的工程上看到了一个新玩意儿——管桩。在建材业摸爬打滚多年的韦泽林看到行业内的新事物,自然不会放过任何一个寻根问底的机会。在与施工人员交流后,他了解到这些外形酷似电线杆的新事物叫“管桩”,是由工厂提前制造出来后,运输到建筑工地上并打到地下,用以将建筑物的荷载传递到地基上。相对于传统的打地基而言,用管桩建筑速度更快、效率更高、质量更为可靠。韦泽林看到的管桩是日本人在香港开设的工厂制造的,当时国内还没有管桩企业。因改革开放而起死回生的韦泽林,坚信国家改革开放的政策必定会推进国内城市化进程,带动基础设施建设的发展和建筑业的兴起,由此对管桩市场的前景充满信心。于是,韦泽林马上着手国内第一家管桩企业的筹备。花了一年多的时间在全国各地调研、收集资料,却难以寻觅到管桩同行的影子。由此,更加坚定了他建立三和管桩的信心。

1989年,韦泽林已经在国内联系好出资人,厂房、设备等事宜也有了详细的计划。万事俱备,只欠东风——技术支持。当时国内的管桩行业还是一片空白,相关技术的人才十分稀缺,韦泽林只能到香港寻求帮助。但是,在香港开设公司的日本人却始终不愿意投资到国内,多番的洽谈后还是不能达成一致意见。受学潮等客观因素影响,双方的合作被搁置了。

1992年,邓小平南巡,坚定了国人对改革开放政策的信心,也让韦泽林对管桩行业的发展与兴起更有底气。他向地方政府再一次提出管桩项目,将与日本方的洽谈重新提上议程。重新接洽以后,日本方还是坚持原来的观点,不愿意出资。这时的韦泽林收到一个消息,国内有两家管桩企业早在1989年开始筹备,即将建成投产了。迫于国内市场形势所迫,韦泽林只能选择妥协,同意了日本方以技术参股的方式达成合作。这也为后来的波折埋下了伏笔。

图 三和管桩

由日本方提供进口设备、配方以及技术支持,与日方达成协议后,韦泽林来到日本公司参观学习,但是日本方提供的技术指导却异常简单,韦泽林竟也从未抱怨。在与笔者交流的过程中,韦泽林提到:“三和成立至今有两件事给我很大的触动,其中一件就是:将不利因素转化为有利因素。日本当年提供的技术指导很简单,为了回国后能够独立应用,不管是参观还是培训学习,我都要非常认真对待。这为我独立判断生产线的优劣、以及后来自行设计领先行业的生产线,都打下了扎实的基础和经验。日本方执意不出资,只提供简单的技术指导,对我们而言是不利的;但这样的不利,间接成就了后来的三和——有技术、有能力自主设计生产线和改进配方。”

意外波折 接二连三

所有人都在为与日本公司达成合作而放下心头大石时,却没想到:三和的重重波折,才刚刚开始。

首先出问题的是设备。锅炉是管桩制作过程中必不可少的工具之一。由于国内也有生产锅炉的企业,三和决定在江苏定制2个锅炉。当时的锅炉有两种标准,分别由德国和意大利生产燃烧器,前者质量更好。锅炉在内地生产需预留德国燃烧器接口位置,签署合同时也白纸黑字地写清楚了,但等到锅炉运到三和安装时,才发现接口是意大利规格。如进行再改造,不但费时而且将留下安全隐患。在咨询过中山市的相关部门后,三和提出了退货的要求,但是对方坚持不同意,最终只能闹上法庭。对方揪准了三和管桩时间成本高昂的弱点,采取拖字诀。半年以后,由于厂房的建设、资本的投入、人员的培训、其他设备的定制已经全部到位,韦泽林意识到继续拖下去只会拖垮三和,锅炉事件最终不了了之。三和只能重新定制锅炉,从订货、交货,再到安装,足足被耽误了一年之久。

在这一年时间里,韦泽林本着充分利用时间的观念,在三和进行试产,但由于缺乏最为重要的锅炉,生产线上的工人对于制作流程也不熟悉,所产的管桩强度不足、质量不过硬,导致推向市场的步伐举步维艰。也正因如此,韦泽林在三和后期的发展中,十分重视生产质量。

图 三和管桩

祸不单行。1994年,三和在中山市东升镇的厂房落成。为了方便搬运沙石,三和的厂房设在靠近河道的防洪堤之外,并已经得到政府方发出的领取土地使用证的通知。万万没想到,恰恰就在这个关键的时间节点,一场200年一遇的大洪水呼啸而来。大水退去后,相关部门决定停发堤防外的土地使用证。没有土地使用证,厂房变成了非法建筑,大大影响了股东们的信心。日本方甚至以此为由要求退股。这一次,韦泽林依然选择了退让,同意日本公司的退股决定。日本公司当年是以技术进行参股的,并没有掏出一分钱投资,但退股之时,却能从三和带走真金白银。

在那个年代,投资企业相对容易,投入资金只需满足建设厂房、购买设备等即可,企业可以通过向银行抵押固定资产获得流动资金。但是对于没有拿到土地使用证的三和而言,这条路子断了,流动资金十分短缺。遇上日本公司的退股,无疑是雪上加霜。

但苦难和挫折,却并没因此而结束。

由于流动资金的短缺,考虑到水泥电线杆在中山需求量较大,有股东提出生产水泥电线杆,以较低的投入换取利润。其他人没有想太多,就决定去做了。于是,工厂开始着手水泥电线杆的生产,等到设备、人员到位,成品出产后,大家才知道水泥电线杆进入电网需要有一个许可证,用于生产水泥电线杆的投入就此化为乌有。而三和的资金也遭到再一步减少,流动资金异常紧张。到1998年为止,亏损已经达到1800万。不少股东开始萌生退股的念头。

金融风暴 债务重组

1997年,由泰铢被狙击而引起的亚洲金融风暴让整个亚洲的经济陷入低谷,中国也不例外。国际上大环境的恶化让国内的管桩市场开始萎缩,加上国家宏观调控等政策对基建项目的影响,三和内外交困。实际上,不仅仅是三和面临困境,当时广东40多家管桩企业,最后生存下来的只有20多家。1998年的一纸公文,禁止政府官员经商投资,三和一部分有相关背景的股东,连同有退股念头的股东一同撤资退股。董事会也达成了统一的意见,希望韦泽林能一个人独自接手三和。面临去留问题,韦泽林纠结了很久后,最终还是挑起了这个重担,“既然公司当初由我发起成立,大家信任我,跟着我做事,那就应该由我来承担一切责任。”

实际上,所有人都很清楚,背负上这个责任意味着有可能永世不得翻身。但是韦泽林还是选择了绝大多数人都不会选择的路。他做出这样的选择基于两个原因,第一是他强烈的责任心和敢作敢为的精神,他认为自己有义务、有责任去承担责任,与其耗费时间去处理债权债务的问题,倒不如自己全面接手;另一方面,韦泽林敏锐的观察力,令他对管桩的前景始终保持着十足的信心,即使是经历过设备不过关、股东撤资、金融风暴等,他都坚信管桩是一种长寿的产品,大有市场。他对退股的股东提出了两个请求:“因为公司目前比较困难,希望有能力承担的股东能帮忙承担一点,实在没能力的,由我承担也没关系。但我希望股东们尽量不要马上套现,毕竟公司还处于一个很艰难的时期。”部分股东表示理解,并以实际行动支持韦泽林过渡。

图 三和管桩股份有限公司

韦泽林做出这个决定,实际上也承受了很大的压力和阻力。韦泽林在创办三和前,就经营着一家沙石土方公司,这家沙石土方公司也是三和的法人股东之一。虽然韦泽林表示愿意承担三和的债务,但是沙石公司的其他股东却极力反对,甚至有股东提出,只要韦泽林承担三和的债务,他就从沙石公司退股。主意已决的韦泽林,用行动表达了自己的决心,那个股东也言出必行地退股了。

虽然经济上的责任变重了,但是韦泽林却觉得更为轻松了。“接受别人投资的,经营不善的话会有愧于股东;现在即使亏损得再多,也是亏自己的”,韦泽林的想法就是这么的朴实,也正是因为这种朴实,当初才会有人愿意跟随他一起奋斗,开创三和。虽然最后还是受到一些天灾人祸的影响,股东们没有能够一起走到现在,但是韦泽林勇于担当的精神,已经让股东们留下了深刻的印象。

被迫成长布局全国

重组以后的三和成了韦泽林一个人的三和,他为自己设定了两个目标:第一,冲出广东,迈进全国市场甚至国际市场;第二,适度地扩大生产规模。此前,三和只有1条管桩生产线、1个锅炉、1个高压釜,月产量为5万米。从1999年开始,三和改造原来亏损的电杆生产线,全力投入到管桩的生产。为了控制成本,三和购买了一批倒闭企业的设备,这些设备价格相对较低,而且成色都比较新。购置设备的步骤完成以后,第二条生产线很快就投产了,生产规模由此稳步扩张。到了2002年,生产线已经扩大到4条,产量增加到每月50万米。

1999年,管桩行业逐渐走出金融风暴的低谷,凭借对管桩市场的独到认识和拼搏进取的精神,韦泽林认为是时候冲出广东了。5年间,三和一边引进专业人员加盟企业的管理层,一边调整市场,扩大生产规模,成功实现了企业“走出去”的目标,成为行业内第一家在省外设立分公司的管桩企业。2001年7月,三和集团第一家在外埠成立的分公司——福州三和混凝土管桩有限公司建成投产,年产量PHC管桩450万米。三和成功踏出了第一步以后,便开始在全国各地进行布点:2002年4月到2003年3月期间,分别投资兴建了南京三和管桩有限公司、漳州新三和管桩有限公司、苏州三和管桩有限公司和天津三和管桩有限公司。2004年4月,占地133亩、年产量达500万米的中山市三和建材有限公司成功试产。

在天津三和投建前,有专家告知韦泽林:管桩不适用于北方港口,高腐蚀性海水的侵蚀作用对管桩会造成很大的破坏。于是,三和主动请教同济大学和清华大学的有关专家,最后得到的回答是:这个问题可以解决。韦泽林立即提出由三和出资,与这两所高校联合组建科研小组,共同解决这个疑难问题。攻克了这个难题以后,三和彻底打开了北方市场,天津三和的投建也就水到渠成了。

2004年5月,三和集团收购南京江北一家管桩企业企业后成立江苏三和建设有限公司。2005年5月,三和生产的管桩顺利通过澳门土木工程实验室的资质认证,标志着三和管桩有足够的能力进军澳门管桩市场。2007至2008年,山西三和管桩有限公司、湖南三和管桩有限公司和湖北三和管桩有限公司也相继投资兴建。2011年至2013年,三和扩张的速度进一步加快,在辽宁铁岭、湖北荆门、山东德州、江苏宿迁和盐城、广东广州和惠州等地也完成了布点工作。

图 三和管桩用于中船龙穴岛造船基地工程

就是这样,在韦泽林“沿海北上,沿江西进、依托内地、拓展海外、稳定主业、打通上下产业链”发展思路的指导下,三和成功打开了省外市场的局面,实现了适度扩大规模的发展目标。

但实际上,三和这样的经营策略背后其实另有故事。

目前国内管桩行业前三当中,有两家在广东省中山市落脚,三和便是其中之一。更有趣的是这两家管桩企业,同是1993年创办,各自的创始人也是关系很好的朋友。在业内便免不得被相互对比。三和虽说是1993年创办,但创办后接二连三的挫折,使得三和在1998年才算是进入轨道;另一家管桩企业也有过不大不小的挫折,但总体来说还算相对顺利。有传言说另一家管桩企业的创始人在得知韦泽林准备创办三和后,曾劝阻过韦泽林,让他放弃进入管桩行业,但最后谁也说服不了谁。

正是因为三和在发展过程中耽搁了5年光阴,在规模上不足以抗衡另一家企业,三和决定曲线救国,以质量取胜。奈何对手发起价格战,使得三和在省内的销量难以提升。三和便充分利用水运码头的优势,不断扩张省外市场,第一站便是福建。福建市场成熟后,三和马上就在福州设厂。但对手没有打算放弃围剿三和,三和到哪里设分厂,对手就跟到哪里。韦泽林在一次全国行业协会的会议上,曾公开发言对这位竞争对手表示感谢,要是没有这个竞争对手一直在后面追赶着,一直逼着三和进步,三和也不会发展得这么迅速、这么强大。

技术创新 永不停步

三和受到对手价格战的围剿,以质取胜,保证了自己的生存空间,那么三和的质量优势又是体现的呢?

这就要从韦泽林当初拿到日本方提供的配方开始讲起。韦泽林拿到配方进行生产的时候,发现产后留有大量余浆,他认为:生产的原料有富余,证明材料过于饱和了,是一种浪费。他便和总工商量,缩减原料以减少浪费。却遭到总工的坚决反对,总工认为离心制作的工艺必然会有一部分浪费,甚至翻开有关离心工艺的书籍,验证“5%的浪费”属于合理范围的说法。或许是总工担心自己在技术方面的权威受到挑战,坚决反对改良实验。韦泽林只有放出豪言,如果改良失败,也不会让总工承担任何责任,但是总工依然势不执行。两人为此大吵一架,总工以理论书籍为据,韦泽林企求以实践所得为证,各执一词。

大发雷霆的韦泽林,终于令总工意识到问题的严重性,作出妥协。与此同时,韦泽林也做了适当的让步:先做一两支管桩,失败了就把它报废,对企业影响不大。

图 韦泽林讲话

实践才是检验真理的唯一标准,试制效果令人惊喜。试制的管桩没有任何质量问题,但是余料浪费的情况仍然存在。按新配方做了2个月不到,韦泽林再次提出减少原料。这次总工信服了,没有发表任何意见,还主动挑起改良的大旗。再一次的成功后,韦泽林又再三要求进一步改良,出品质量依然没有任何问题。这时,总工认为改良的空间已经很小了。韦泽林没有说什么,只是暂时按下继续改良的念头,但是心里已经有了大概的打算。韦泽林事后回忆道:“当时国内管桩制作人才十分稀缺,即使是比其他人先行一步的三和,挖掘到的总工也没有管桩制作的经验。但这位总工在其他的混凝土产品制作上经验十分丰富,担当总工也能让人信服。只是他对于离心工艺还不熟悉,因此在对离心工艺的认知上存在不足,才会导致我们最初的意见相左。”

三和的管桩制作配方在3次改良以后,暂时停下了继续改良的进程。直到3年后,这名总工由于韦泽林生病的缘故,离开了三和。新员工的加入,使韦泽林意识到这是一个重启改良配方进程的绝好时机,便开始重新组建团队,继续研发。新的团队成功进行了几次小的改良后,余浆的剩量依然未达到韦泽林的需求。尽管余浆能用于其他混凝土产品的生产,但其效益依然远低于管桩生产。韦泽林认为这是亏本的,用能产生高利润的原材料生产低利润的产品,让企业本来能获取的利润白白流走。

在一次偶然的机会下,韦泽林突发奇想,萌生了一个想法:既然每次都有余浆,那能不能把这一次的余浆用于下一次的生产呢?经过自己详尽的思考分析以后,他认为实现余浆的循环利用以及价值最大化,可以最大程度上物尽其用。但是研发团队对此抱怀疑甚至反对的态度,理由是:管桩是混凝土制品中硬度要求最高的,对生产原料的要求也很高,将上一批次生产的废料参与新批次的生产,无疑会使管桩的质量下降。

韦泽林认为研发团队在没有进行过试验便作出这样的结论是不严谨的。在韦泽林的威逼利诱之下,研发团队展开了试验。试验结果毫无疑问地获得了成功,也让研发团队的成员把“实践才是检验真理的唯一标准”这句话深深地刻在脑海里。

在一次重大工程中,三和的管桩发生了断桩的事故。不少人认为是混凝土的分量少了,导致管桩的硬度不足。韦泽林亲自参与了配方改良的整个过程,认为混凝土还略有富余,断桩肯定不是混凝土分量不足所导致的。经过了多次研究以后,韦泽林发现,管桩中石子的大小才是影响管桩硬度的关键所在。多番的试验后,三和确定了石子的最佳大小区间,管桩的强度有所提高,还意外地发现混凝土的配比还能再进一步降低。

图 三和管桩用于钦州中石油国际储备库

三和就是这样一步一个脚印,确定了行业内的技术和产品质量优势。凭借独领风骚的技术,三和对自己的要求也随之而提高:国家对于管桩硬度的标准是C80,而三和生产的自我标准则是C90,在重大工程项目中有需要的话,甚至可以做到C100的质量。据韦泽林介绍,三和目前基本上形成了工业2.0的模式,2020年达成3.0,,2025年部分达到4.0的智能化生产线。

企业管理的本质:体制与机制

三和在技术上的领先令同行不能望其项背,但是三和的成功绝不止技术层面的优势。在韦泽林的推动下,三和商业模式的不断创新也是其成功的重要原因。在与笔者的分享当中,韦泽林就企业家的学习与企业创新的关系提出了自己的一些看法。

韦泽林认为,作为一个企业家,首先理应是一个学习能力强、好学的人;如果企业家自身的水平不足,是没有办法带领企业走得更稳更远的。韦泽林回忆起他自己的学习历程:

年轻的时候由于十年文革,没有机会上学,后来一旦有机会学习,就会牢牢地把握住。创办三和后,韦泽林觉得自己在经营的过程中遇到了比较多的难题,于是在1997年重新拿起书本,攻读成人大学,奈何作用不大,学习自己需要的知识显得更为迫切。奔走于广州或深圳到处听课,甚至一日间来回珠三角地区上班上课,几乎成为了韦泽林的常态。一直到了2005年,听遍无数课程后的韦泽林,终于意识到问题所在:上课讲的内容都是对的,但是由于没有形成一个系统,导致听的时候觉得很有用,想运用到企业中去的时候,却无从下手。从此便很少再去盲目参加课程,除非有特定的目标,带着具体的企业问题去听课。也是因为这次的思考,让韦泽林感悟到:企业管理的本质是企业的体制和机制。

2006年,韦泽林在三和发起了第一次变革。但由于整个管桩行业在97亚洲金融风暴以后,一直处于上升阶段,行业的整体上升掩盖了企业发展过程中的一些缺点。韦泽林也不止一次提出:整个行业仍处于粗放型,需要改进的地方不少。可惜没有人理会他的观点,甚至在三和内部,越高职位的员工,对变革的抗拒程度越大。韦泽林认为产生效益的是最基层的生产部门,并试图从下而上推行标准化生产变革,奈何高层的重视程度不足,指令不能完整传达;管理人员和生产人员思维又跟不上,缺乏科学的方法和工具,导致管理人员被基层生产人员限制。结果便是,生产线出品质量达不到预期。加上不少人认为,韦泽林花费巨大精力设计的标准化生产流程过于先进,日常生产条件跟不上,难以实现标准化。

第一次变革就此宣告失败。韦泽林后来反思变革失败的原因,认为是企业、行业的盈利蒙蔽了股东的眼睛,导致认知出现偏差,因此才涌现改革的阻力。

图 中国建材企业500强

2013年金融危机,对管桩行业带来了新一波冲击,让韦泽林看到了变革的契机。他认为,金融危机暴露了行业和企业的缺点。三和的管理体制和产能是能做到100亿容量的,但在市场萎缩的情况下,无疑是一种对投资和人力资源的浪费。韦泽林便再次提出变革方案,三和的一部分高管们也开始意识到变革的必要性。

这个时候,韦泽林收到了一位朋友的赠书——和盛稻夫的《阿米巴经营》。读毕,韦泽林如获至宝。因为这本书把韦泽林多年来朦朦胧胧感悟到的一些道理总结得非常到位,形成了一套完整的理论。韦泽林坦言:“三和以前错过了很多机会,这次受到经济大环境的影响,从获利颇丰到几乎亏本,再不变革就只有等死。我对变革胸有成竹,毕竟推行变革的想法也有了很长时间的铺垫,知道企业的问题在哪里。再加上和盛稻夫的书给了我一个思路,令我的信心更加坚定。”在第二次的变革中,韦泽林吸取第一次变革失败的经验教训,甚至杀鸡儆猴,裁掉一个副总裁。还把《阿米巴经营》分发给所有中高层管理人员,反对的声音逐渐变小。

变革实行之初,韦泽林针对集团管控提出了以市场、需求导向为核心的整套方案,企业内部高管们都很不理解。韦泽林便计划带领高管们到三所高校学习,并论证方案的可行性。第一站便选在中国民营经济最为发达的浙江——浙江大学。三和自选课题,寻觅浙大相关领域内最优秀的教授给高管们讲课。4天课程后,高管们才突然发现,教授提出的方案虽与韦泽林事先预想的方案略有不同,但整体方向是一致的,就提议拿出韦泽林的方案与教授进行PK。韦泽林淡然制止了他们,还跟高管们说:“我们是来学习的,要把时间花在学习上,提高自己的能力和认知水平才是最重要的。”第二站,三和选择了华中地区的老牌高校——武汉大学。这一次不单止韦泽林,在浙大开阔了眼界的高管们都表示,武汉大学的方案在意识上已经落后于时代,或许是与华中地区的民营经济相对落后的因素有关。本来第三站是大连的一所知名高校,高管们一致认为东北地区的民营经济环境比华中地区更落后,便放弃了大连之行。通过这次的高校论证之旅,高管们纷纷对韦泽林的方案表示认同,三和上下的员工都认真起来,按照韦泽林的思路一步一步推进。

上市的号角已经响起

如今,三和已建立起两委(两委:即市场委、能效委)的组织经营结构,通过点线面的结构串联起整个集团的经管一体化。点,即各个岗位;线,即由职能部门至岗位串联起来的财务、人力资源、技术、销售、生产等7条线,简称为“G7线”;面,即G7横向协作经营而产生的三个层面,分别为班组面、子公司两位面、集团两委面。韦泽林解释说:“销售部门最接近市场,对市场现状和走向的认知很大程度上决定了企业的发展;生产部门实际上就是经营能效,每一份成本能生产出多少能效,就是生产的价值所在。G7线要对正岗位,通过对线的绩效经营,达到经管一体的价值和目标;岗位则要按照新设计的标准化生产流程,保证生产的质量和效能。”

有了先进的经营模式和领先行业的技术加持,三和可以说是前途无量。当提到三和下一个目标的时候,韦泽林毫不犹豫地说出了两个字——上市。虽说三和的上市计划已经在稳步进行当中,但是由于上市前后的整体经营思路和经营战略存在变数,持有反对意见的股东依然大有人在。韦泽林始终认为上市对企业而言,利大于弊。

图 左一韦泽林

运用上市后的资本平台,可以借助金融工具,结合企业自身的产业,盘活企业的沉淀资本,进而整合市场,使企业处于一个坐拥话语权的位置。通过整合资源,可以巩固企业在行业内的地位,加大经济聚合力量。此外,整合的过程本身也是一个积累资本与市场份额的过程。高管和股东们则认为,上市会加重企业负担,分薄利润,企业经营压力随之增大。他们的担心不无道理,但三和企业上上下下,韦泽林负责任、敢担当的精神已经贯彻到每一个员工的心中,而自信满满的他也表明,心中已有全盘计划,只是欠缺一个合适的时机,厚积薄发。

或许是韦泽林的敏捷思路异常超人。近年来,房地产市场萎缩,对管桩行业产生不小的影响。在韦泽林看来,这依然是三和的一个机遇。他认为,“房地产市场萎缩,对管桩的需求还是有的。市场供大于求是因为有不好的企业存在,被淘汰的应该是他们。通过淘汰落后的产能,令市场供需回到平衡点,就需要资本的作用。将落后的产能转移到别的产品上来,置换出新的资本,对市场是百利而无一害的。”韦泽林对三和的未来信心十足:“三和的专利技术储备很多很好,拥有发明专利22项、实用转型44项,在特定环境下别人做不到的,三和都能做到。例如锅炉,假如有一天国家禁止企业使用锅炉,我们也有技术有能力做出质量一样的管桩,只是成本会高一点而已。”

1988年,韦泽林四处奔走筹建三和;2016年,三和稳居管桩行业前列。韦泽林28个年头的默默耕耘,铸造成多个省级名牌名标、中国驰名商标、中国名牌产品称号,造就了三和这个行业龙头。未来的时间里,三和管桩将完成经营理念、人才、技术、资金、市场体系、管理团队、企业文化、内外资源等各项企业运营元素的有效整合,形成“沿海北上、沿江西进,依托内陆、拓展海外,稳定主业,打通上下产业链”的全方位市场经营格局和资本扩张路线。在产品上向高技术含量、高性能、高质量方向发展;在生产技术上向低能耗、低物料消耗、高自动控制水平方向发展;并积极开拓国际市场,扩大出口业务,增强产品国际竞争力,全方位整合产品市场,实现“立志基础事业,争做民营先锋”的宿愿,并以雄厚的专业实力和最佳的品牌形象,打造管桩行业的航空母舰!

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