杰出校友

2016-08-05

辛玉波:中国首席擦鞋匠的足下创富之路

作者:冯力奇、张晓盈 来源: 本站原创

改革开放以来,中国的经济飞速发展。服务业的蓬勃发展为整个中国的GDP增长提供了足够的动力,这背后是许多传统服务业的变革及现代服务业的兴起。然而,在这个漫天变革,遍地创新的时代,有一个行业却在100多年来都没有发生过很大的变化——擦鞋。

“一个箱子,两块布”,当人们提到擦鞋时,张乐平先生笔下的流浪儿三毛便会浮现在人们眼前。三毛是旧社会穷苦人民的缩影,曾靠给上流阶层擦鞋谋生计。正如瞧不起三毛一样,人们同样瞧不起擦皮鞋这个行业。直到一个人的出现,他建立了一个企业,改变了一种职业,引领了一个行业。今日,笔者有幸接触到这样一位传奇的企业家——北京翰皇伟业集团董事长辛玉波先生。

目前,北京翰皇伟业集团旗下有两大社会团体、三大研发生产基地、五大主打品牌、十余家全资和控股子公司;在全球十多个国家和地区建有4000多家连锁店,形成了集皮鞋、皮具、皮革护理产品生产、销售,皮革维修养护技术研发、培训,以及皮革护理连锁服务于一体的国际连锁企业集团。

翰皇伟业集团旗下五大品牌:翰皇,中国擦鞋连锁行业的创始品牌,主要提供皮鞋皮具护理服务;翰诺,以“身边的皮具护理专家”为口号,重点分布南方区域;法若尔,集高端个性化定制、奢侈品皮具护理、高端皮具寄卖和沙龙为一体;履行者,奢侈品皮具护养连锁高端品牌,以高端手工皮具、二手品牌奢侈品皮具交易为辅;第一站,皮革护养与传统洗衣结合的创新型清洗项目。

两大社会团体,即翰皇学院和天润职业技能培训学校,是集团的技术研发和人才培养基地。翰皇学院和天润职业技能培训学校不光向翰皇伟业集团输送技术和人才,两所学校培养的皮革护理人才和店面管理人才已经覆盖全社会。截止到2014年10月,已有122期毕业生,共16000余人,成为全球翰皇加盟店、乃至全球皮革护理行业发展的中坚力量。

翰皇伟业旗下的五大品牌形成了一整条产业链,天润学校和翰皇学院配合负责技术研发和人才培养,实力十分雄厚的翰皇伟业,不断向外界传达他们的目标——做皮革护理行业的全球第一!在辛玉波的带领下,翰皇从17年前的一家擦鞋店,蜕变成现在年销售额超过5亿的大企业,故事要从20多年前说起。


下海创业的校长

“我叫辛玉波,来自北京翰皇伟业,我是一名擦鞋匠。”这是辛玉波一贯的开场白。然而又有谁知道,自称擦鞋匠的辛玉波还曾经是一名校长!

上世纪的八十年代末,辛玉波任职的林业学校所在的林区面临“两危”境地(森林资源危机、经济危困),林区企业发不出工资,已基本处于停顿状态。辛玉波每天的事情不外乎看报纸和喝茶水。这时候,他心里产生了一种强烈的渴望,想要改变这样的生活状态,出去创业。

辛玉波第一个递交了辞职报告,他还记得辞职报告在他的兜里揣了整整15天,交上去的时候已经破损了。“当时没有人主动提出离职出去创业,大家都想守着这个铁饭碗。当时也没跟谁说,因为我知道我不会得到任何人的支持。”把辞职报告交上去以后,厂党委书记和组织部长都很惊讶,因为他们认为辛玉波是厂里最年轻的副科级、党外干部,而且是市委党校培训的重点培养对象,减谁也不能减他;朋友们不理解,大家觉得辛玉波年轻有为,事业正在上升时期,现在辞职太可惜了;家里的反对尤为强烈,经商的父亲和哥哥不同意,妻子和姐姐也反对,母亲甚至是直接一顿劈头盖脸的臭骂。但是,熟悉辛玉波的人都知道,他做出的决定,就算十头牛都拉不回来。就是这样,辛玉波正式从林业学校退下来,开始了下海创业的生活。

从林业离职后,辛玉波在当地一个小商城里租了一个小柜台,当起了个体户,干起了倒卖俄罗斯小商品的工作。一年后,在一次例行货物盘点中发现自己已置身万元户的行列,这在当时已经算是比较好的成就了。那天晚上,他没有庆祝,只是一个人静静地坐在椅子上,幻想了很多未来。

有了这一万块,辛玉波把自己的柜台搬到更大的商场,也开始涉及服装销售。十年时间,人事几番新,生意逐渐壮大同时也积累了人生第一桶金——一百万,新青个体劳协副主席、区工商联副主委、政协委员都成为了他的头衔,“百万富翁”辛玉波俨然已是当地个体户的代表人物;另一方面,辛玉波曾经效力的林校却早已破产,旧同事对他的态度也从最初的嘲笑,到后来的惊讶,转变为佩服。

至此,收入逐渐稳定的辛玉波算是过上了有钱人的生活:每天打麻将、喝酒、唱歌。他体内不安分因子又开始躁动起来——并不满足于这种生活方式的辛玉波,想要闯荡出更广阔的天地。

始于足下的创富之路

作为黑龙江伊春人,辛玉波从小就对省城哈尔滨有着难以言喻的向往。他隐隐感觉到自己的未来或许就在哈尔滨。虽说当时辛玉波已经有一笔不小的财富,但他看过身边太多昂首挺胸走出去、低头丧气溜回来的人,多年的从商经验也告诉他不能将所有的积蓄拿去冒险。经过一番思考,他得出一个答案:擦皮鞋。不设柜台、无需铺租,还能去了解人间百态,认识这个城市。更重要的是,可以给自己一个信心,擦皮鞋我都愿意干,还有什么是我干不成的?万一有什么突发状况花光了所有积蓄,只要还有皮鞋可以擦,就可以在外面的世界立足。就是抱着这样一往无前的信念,辛玉波正式踏入了擦鞋这个行业,以免费擦鞋服务向客人推销鞋油。

回想起第一次擦皮鞋,辛玉波感慨万千,“那时候还是在伊春,我在大街上走了3个半小时,看谁都不像是买鞋油的,看谁的皮鞋都像是会拒绝的。直到我看到一个在路边划玻璃的老头,鞋上全是划玻璃的粉尘。当时只有一个念头——能让我擦上这双皮鞋就很感激了。”就是这样,辛玉波擦亮了人生当中的第一双皮鞋,也从此克服了心理上的障碍。

在辛玉波亲自带领团队擦鞋、推销鞋油的一年多里,有一件事让他印象很深刻。在一次进入别人办公室推销鞋油的过程中,刚开始推销,有位玩电脑的小伙子头也没抬一下,就直接让他“滚出去”。辛玉波默默地走出了办公室,在外面足足站了半个钟。他思绪很乱,一直在回想那一幕,最后万千思绪凝聚成一个念头,“因为他会电脑,我不会,所以他有资格撵我出去。我将来一定要学会。”

如今,辛玉波对电脑已是非常精通,翰皇伟业集团旗下10000多名员工都懂得运用电脑,集团内部的ERP(企业资源计划)系统也是团队自己组建的。另外,这段经历也推动了他日后将皮革护理员纳入职业大典。“我要提升擦鞋人的社会地位。没文化的人会被有文化的歧视,而擦鞋在当时也是被世人所歧视的行业。虽然那个小伙子的行为是有点过激了,但我也渐渐意识到这种上门推销的方式影响了别人的工作,难以被接受。”

首家一元擦鞋店

虽然亲自带队走街串巷擦皮鞋推销鞋油很辛苦,经常遭人白眼,但是辛玉波从不抱怨,只是一心一意工作。但随着团队的日渐壮大,他越发感觉到依靠免费擦鞋、推销鞋油的效果并不理想。究竟什么样的营销方法才是长久的?走访中被随机选中的顾客可能并不需要鞋油,你为他免费擦鞋,反而激发了他下意识的抗拒感,推销成功率自然很低。于是,辛玉波决定租一个门店来贩卖鞋油,并以免费擦鞋为噱头大力宣传。顾客能够自愿走进店铺,就意味着他们对鞋油有刚性需求,不会抗拒员工的推销。

当时辛玉波的擦鞋店旁边有一家很火的包子店,人流量非常大。而这也导致了来店里免费擦鞋的人多,买鞋油的却很少,而且来擦鞋的往往都是同一批人。辛玉波看在眼里却没有说什么,只是吩咐员工继续服务。时间久了,享受免费擦鞋服务次数多的人们开始有点不好意思,就对辛玉波说:“干脆我们给你钱,你们给我们擦鞋得了。”辛玉波大受启发,他把门店的名字改成沈阳翰皇一元擦鞋店,找来收款箱子放在门口,写有“擦鞋一元”。如此一来,每天擦鞋的收费就足够支撑店面运营成本,而卖鞋油的销售额就是纯利润,员工们工作更有干劲了。至此,中国第一家室内擦鞋店正式成立,开启了中国擦皮鞋行业的新纪元。随后,辛玉波还为员工定制了统一的服装和专业的工作台,将翰皇的发展,引领到了一个明确的方向。

除了依靠旁边的包子店获得巨大人流量之外,细心的辛玉波又发现了周边美容院的一个奇怪的现象:美容院的顾客不是很多,来来去去似乎都是同一批顾客,其中的有几位甚至是天天都来“报到”。好奇的辛玉波主动接近美容院的员工,在闲聊中打听到了当中的门道:会员制。活学善用的他立马就在翰皇推出了会员卡,20块钱可以擦鞋三十次,与原来1块钱擦一次鞋相比,省了10块钱。效果立竿见影,顾客马上就又多了起来。但很快问题又出现了,这种赔钱赚吆喝的买卖根本不能负荷店铺的运营费用。辛玉波迅速改进了擦鞋的服务流程,并将单次擦鞋费用调整为2元,会员卡的套餐则变成30块钱擦鞋二十次。同样是比原价优惠了10块钱的会员制度,因为每张会员卡服务次数的减少、流通速度加快,使得会员制度的运作从亏损变成了盈利。

辛玉波不由感叹道:“设置价格关系的时候,确实要深思熟虑,会员体系的定位、价格模式的制定,一丁点的不同,就直接影响到你的利润。就算是擦鞋这1块2块的简单生意,细微的变化,就能扭亏为盈,改变了整个店铺的命运,这当中的门道深得很呐。”

引入特许经营模式 快速扩张

调整经营模式后的翰皇尝到了甜头,渐渐地,不少资金不足、又有创业念头的年轻人与下岗职工纷纷找到辛玉波。原来,他们看中了翰皇擦鞋店这种项目低难度、低成本的创业模式。辛玉波本着将翰皇做大做强的初心,在2000年引入国际先进的特许连锁经营模式,开辟擦鞋服务特许连锁经营事业。

“特许连锁”的核心是“一本万利”,做好了一个“本”,不断复制,便能从中获利。其中,“本”和“万”缺一不可。可以说,特许经营是翰皇快速占领市场、获得核心竞争优势的诀窍。标准化与快速扩张是连锁经营的两个关键,孰先孰后,也是所有连锁企业所必须面对的问题。

所谓鱼与熊掌不可兼得,先标准化再扩张需要一段比较长的时间去建立标准,也会因为标准化间接提高了准入门槛,一定程度上限制了企业在前期的发展,一旦度过了前期建立标准的艰难时期,后续的扩张就会显得得心应手;而选择先快速扩张的前提,则是降低门槛,增加数量,这就导致了不同的店面服务体验不一,对品牌信誉有一定的负面影响。此外,在有一定规模的情况下再进行标准化是痛苦的,因为每一个店都已经有自身的运营模式,而且彼此之间都有所区别,此时进行标准化势必会使一部分的连锁店由盈转亏,也会有一部分连锁店由于无法完成标准化的改革而退出行列。

国外连锁企业进入国内时便是使用“先制定标准,再逐步扩张”的模式,但由于其本身已有积累一套成熟的体系,进入国内时再加上足够的本土化元素,就能适应国内外不同的经营环境,在国内立足。而翰皇之所以选择“先快速扩张,再逐步标准化”的模式,主要考虑到两点:第一,翰皇成立时,国内擦鞋服务仍是一个空白市场,并没有既定的行业标准,也没有竞争对手,因此市场份额就是当时关键性的因素;第二,中国的“山寨”能力可称得上是世界第一,一旦有好的商业模式或店面服务体系出现,模仿者便趋之若鹜。所以,关键是要快,而且只有快速进行跑马圈地,才能把模仿者生存空间压缩到最小,翰皇才有更大的发展空间。“特别是对于初创品牌,跑马圈地优于一步一个脚印。先把体系建立起来,淘来第一桶金,才能保证自己日后的生存。”

辛玉波已经决定好做特许连锁了,如果是按照传统特许连锁经营理论60%直营加上40%特许加盟的模式,那发展的速度还会受到企业自身规模的约束,减缓跑马圈地的速度。作为第一个踏足擦鞋行业的高学历人才,辛玉波突破了以往的既定模式,减少直营店的数量,以特许加盟店为主。在目前接近3000家连锁店中(截至2015年12月),只有不到100家是直营店。但是问题也随之而来了,被动吸纳加盟商的速度太慢,远远达不到快速扩张的要求。传统观念中擦鞋匠的地位低下,主动吸纳的效果十分不理想。怎样做才能主动吸纳更多的加盟商,加快扩张的步伐?辛玉波给出的答案是主动讲述行业背后的故事。

“很多人不认同擦鞋这个行业,是因为不了解。要给他们讲故事,让他们知道这背后的潜力。”其实不止是吸纳加盟店的时候有这样的困难,擦鞋店开业至今,这个困难其实都一直存在。扩充团队很难,因为当时人们对擦鞋、卖鞋油都不认同,甚至有点瞧不起。“小行业在创业初期都难以全社会的认同,但一定会有一些人会看到它的发展前景。我们的加盟商负责人主要有两种类型,一部分是没有资金进行大投入,只能做小成本经营的人;另外一部分则是能发现擦鞋行业背后商机的商人。但无论如何,你都要给他们讲清楚行业背后的潜在价值。生意虽小,但说不定这就是未来发展的大趋势。”

辛玉波调整了吸纳加盟商的方针,于2002年在沈阳成立了一圆擦鞋有限公司,很快就发展到200多家分店。这时的辛玉波已经不满足于沈阳的本地市场,也不仅仅局限于东北,而是放眼全国。俗话说,“得中原者得天下”。2004年,辛玉波把公司总部搬到了郑州,首先开拓上海市场,在上海注册了两个公司,上海上座擦鞋服务有限公司与上海翰皇擦鞋有限公司,以此为放射点,进一步开拓北京、山东、山西、江西、四川、新疆、河北、陕西市场。

2005年,翰皇遍地开花,全国的加盟店数量已经达到1000家。翰皇的迅速扩张被中国的经济学家称为“翰皇现象”。随着加盟店在全国各地的开设,各省的管理中心都归总部管,有点鞭长莫及,不能形成网络。辛玉波就把国内市场分为东北、华北、华南、华东、中原、西南、新疆七个大区,在郑州和上海设两个总部,辐射北方和南方的绝大部分区域。

北京是中国的经济、政治、文化中心,而翰皇作为一个网店覆盖全国的企业,竟然没在北京占有一席之地。2006年,不甘心落后于人的辛玉波在北京注册翰皇伟业皮革清洁养护连锁服务有限公司,并在两年后将总部正式迁至首都北京。

企业再锻造:标准化改革

至此,翰皇伟业已覆盖全国,但由于当时管理制度不健全,总部指挥不灵,员工素质不高,不少加盟店在集团快速扩张的同时自动消亡了。加盟店的陆续退出让辛玉波感觉到,是时候放慢步伐,建立标准化管理体系。而他也清晰地感觉到,这是痛苦的开始。

“我们最多的时候有超过4000家店,为了做规范形象,砍了2000家,这个过程一直持续了8到10年。”谈及集团标准化改革,虽然只是寥寥数语,但言语间却是整个翰皇近10年来艰辛的努力。翰皇伟业的标准化改革主要集中在两方面:服务标准化与管理制度化。

辛玉波提出“五种产品、十道工序”的服务程序标准,使得顾客在不同的翰皇加盟店能享受到一样的服务,提高并统一门店的服务水平,如今这套标准已经推广到整个皮革护理行业。

而在原有的管理体制的基础上,辛玉波重点抓两件事:一是引进跨国公司职业经理人人才,让他结合翰皇传统,制定现代企业管理制度,提升企业管理水平;二是提高员工的素质,提出“不换思想就换人”,一次性辞退五个省级经理人。做出艰难决定的辛玉波深知,“要是不淘汰这些人,搞不好翰皇就要被淘汰。”

在新的管理团队进入翰皇一年半后,最终还是因为与老团队观念不合而导致关系的破裂。“其实这是一支很优秀的团队,也为翰皇带来了很多先进理念。他们很看好我这个项目,也做了一个很完整很详细的计划,准备把翰皇运作上市的。”辛玉波的言语中流露出对那支团队的歉意。后来辛玉波分析了与新团队合作破裂的原因,第一是感情用事,过分看重老团队为翰皇立下的汗马功劳;第二是对新团队没有足够的信任, 没有给予足够的权力让新团队对企业“动手术”。

以上的标准化过程被辛玉波称为“再锻造”。在企业跑马圈地完成以后,要有一个“再锻造”的过程,这将决定企业未来能否做大做强、形成一个真正的品牌。

要真正建立起品牌价值,首先要对品牌进行再思考,包括重新提炼企业文化、未来发展的定位,这样日后品牌才能经得起历史的考验。其次,是管理团队的再打造。很多创业初期的功臣,在企业到了一定规模以后,可能会跟不上企业的发展,甚至会阻碍企业的进一步发展。很多企业在这个过程中跳不出来,最后沦为平庸,最终退出历史舞台。所以说,这个过程既痛苦艰难,却又是必须的。很多企业死得不明不白,还把原因归咎于市场经济环境,其实更重要的原因是内部的“再锻造”过程不成功,或者根本就没做。

翰皇在对品牌的再思考方面做得比较成功,但是由于新老团队沟通不顺畅,本应在2-3年时间完成的新老团队替换工作,翰皇却用了8年时间。在翰皇重新了建立企业文化,有机会再一次飞速发展的时候,却因为团队而止步不前。“其实当初如果我考虑得更加周全,运用诸如股权分配、提供再创业资金等等的办法,让老团队逐步脱离出去,不干涉新的体系,就可以轻松解决问题。”

除了创业功臣不能适应企业的发展,被动地退出企业以外,辛玉波还指出了管理层主动退出的情况,如高管主动离职后模仿翰皇自立门户。对此,辛玉波是持欢迎态度的,“这样的情况一定会有。如果你做的项目没有人去效仿,那只能说明你的项目不够好。其实国内皮具护理行业90%的市场都和翰皇有关联,要么是被翰皇的加盟商覆盖,要么是翰皇的前高管在运营。做得好的管理层,要用股权激励机制留住他,实在留不住了,他出去闯出一番名堂,别人也知道这是从翰皇出来的人,这对整个翰皇伟业集团都有正面的影响;做得不好的管理层退出了,也有利于推进企业管理层人员的替换。”而更重要的是,企业高管自立门户的时候,势必会拉一部分行业外的人进入,引进新的思路,这对于整个行业的发展都是有益的。


OTO改变经营模式

特许连锁经营,一直被誉为21世纪最成功的商业经营模式,是翰皇伟业得以迅速发展的关键所在。对于连锁经营,辛玉波有着自己的一番见解。“项目的选择很重要,并不是所有的项目都适合连锁,但好的项目必须要连锁才能发展得更好,这是被世界上很多案例验证过的一个真理。但是,这个真理现在让很多做连锁的人产生了怀疑,因为,网络来了……”谈及网络,辛玉波便显得有点语重心长。“现在不仅仅我在怀疑,很多人都在怀疑。沃尔玛在怀疑,因为大家都网购了;苏宁电器、国美在怀疑,因为大家有京东了;很多实体店在怀疑,因为大家有阿里巴巴了。时代在变,那什么模式才是最合适的呢?我认为是OTO,线上线下结合。但是一旦结合,就省略了中间的很多渠道,这个省掉是很致命的,特别是对于连锁经营来说。连锁经营的核心是店铺。既然是店铺,那就是实体,现在实体受网络冲击又这么严重,实体的未来到底在哪里,现在还不好说。毕竟它与工厂不一样,工厂生产产品,产品在哪里卖跟工厂没什么关系。但是连锁品牌不一样,它本来就是中间的一环,一旦省掉就很致命。”

对于网络这个洪水猛兽,其实在中国连锁行业当中已经讨论了接近10年,以前的观念是“不触网会死,触网会死得更快。”;现在不一样了,“不触网必死,触网才有活路”。“如果大家还是想做连锁的话,我非常推崇在连锁初期,就把互联网考虑清楚。主要基于两个方面,第一个是系统的建设,以往传统连锁经营的系统建设一般都是以店铺运营、招商、培训、督导为核心,现在还要把网络加进去;第二个就是在ERP系统的设置中,在传统的基础上还要加上客户系统、网络系统。客户系统主要是顾客信息的储存、分类、分析,也就是大数据的分析。更重要的是把这些系统通过网络有效地结合在一起。”

为了应对网络的冲击,辛玉波要求管理层加强学习,学会用电脑管理企业,拉近与各大区域的距离,在网上指挥运营。就加盟店招商一事而言,过去是各大区域分部自己说了算,标准不统一,现在把集团优秀资源都集中到网上,召开推介会和说明会,统一招商。潜在加盟商在网上就能看到公司简介,然后参观、洽谈、签约、培训、开店。这样既节省人力、物力、财力,又提高了工作效率。

2006年,翰皇伟业在辛玉波的引领之下,可以说已经把擦鞋做到了极致。如何谋求更大的发展空间成了当时辛玉波,乃至整个翰皇伟业集团都很头疼的问题。一次的突发奇想使得他有了新的思路:皮鞋能擦,皮包、皮衣、皮沙发不是也能擦吗?人们生活水平不断提高,购置奢侈品越来越多,如果可以和奢侈品结合,那市场不就更大了吗?辛玉波运用在哈师大化学系所学到的知识,自己研究配方,开始着手洗染皮鞋皮具。他还组建技术团队,在2008年成立了国内规模最大的皮革护理行业综合性培训基地翰皇学院,加上2004年创办的天润职业技能培训学校,翰皇的技术研发团队已经十分强大,为翰皇后续的发展提供了有力的技术支持,使得后续的履行者项目得以开展。

荣誉加身 推己及人

2008年翰皇伟业总裁辛玉波获得“中国特许经营十年发展贡献奖”;翰皇伟业集团在2008-2015年间7次获得“中国特许经营连锁百强”;2010-2012年连续3年获得中国优秀特许品牌;2011年,在“中国连锁经营协会三届六次理事会”上,经全体参会理事投票,北京翰皇伟业皮革清洁养护连锁服务有限公司高票当选为“中国连锁经营协会常务理事”单位,总裁辛玉波当选为中国连锁经营协会常务理事;第十四届全国加盟连锁大会上,翰皇荣获“中国2011年度优秀特许品牌”大奖;2012年“首届中国洗染业颁奖大典”,翰皇伟业荣获“中国洗染行业知名品牌”、“全国洗染业信得过产品”,总裁辛玉波获得“全国洗染业优秀管理者”共三项大奖;2013年获得北京连锁经营协会理事称号等等;这些数不胜数的荣誉和称号,说明了不管是辛玉波,还是翰皇伟业,在连锁经营以及皮革护理两个领域都获得了业界的认可与高度评价。

比起自己或者整个集团的荣誉,辛玉波更关注组成翰皇伟业集团的每一个人。一直以来,擦鞋店的员工都只有小名,没有大名。没有正式的职业名称,不被国家所承认。注意到了这一点的他,开始着手于一件大事。

皇天不负有心人。2009年11月12日,中国第十二次职业大典的颁布向全世界进行宣告,擦鞋店的员工从此有了一个共同的名字——皮革护理员。在辛玉波的主导、中国商业联合会洗染专业委员会的协助下,这一群一直被认为是在社会最底层的人,终于被国家认可。此外,翰皇还在商业联合会洗染专业委员会的协助下,制定了职业标准,擦鞋匠由此有了全世界所认可的职业证书。

皮革护理员的职业证书之所以会被全世界所认可,是因为翰皇伟业集团在皮具护理这一领域中,在全国,乃至全球都处于领先地位。联合国秘书长特使、世界生产力大会主席让·克洛德这样评价道,“辛玉波先生是中国现代皮革护理业集约化经营的开创者,也可以说,他创造了一个行业。”中国商业联合会洗染专业委员会主任王淑媛出席中央电视台大型励志商务访谈节目《奋斗》时,曾经这样评价翰皇:翰皇的最大贡献是推动中国职业大典中纳入皮革护理员。辛玉波自己也在很多场合提到过,自己最大的贡献是把擦鞋这一个行业带到了一定的高度。

2013年,辛玉波受在中央电视台的邀请、中国连锁经营协会的推荐下赴美国哈佛大学进行演讲。作为第一个,也可能是最后一个从事擦鞋行业而在哈佛大学演讲的人,辛玉波与哈佛大学的师生分享了翰皇的连锁经营模式。2007年诺贝尔经济学奖获得者埃里克·马斯金先生对于翰皇伟业所取得的成就给予了高度评价,并对翰皇伟业未来的发展充满了期待。世界著名经济学家、哈佛商学院终身教授哈维尔先生更是提出要将翰皇模式写入哈佛经典教学案例。可见,翰皇的发展模式在世界舞台上得到的肯定。

这让辛玉波回想起初次参加中国连锁经营协会大会的经历。2005年,辛玉波带着几个伙伴参加大会,看到很多连锁业的巨头在交流怎样做连锁。会后,他收集了很多资料,也认真地研究了什么是连锁,花了两年时间打造翰皇的体系。2007年,辛玉波自以为翰皇的连锁店、连锁体系已经有一定的规模了,便参加了中国优秀连锁企业的评选。那时候的评委要么就是连锁行业非常成功的企业管理者,要么就是连锁经营理论的领军人物。他把稿子背得滚瓜烂熟,上台以后侃侃而谈。评委们的第一评价是“声音真好”,但是这也是唯一的正面评价,随后就把翰皇的资料批得一无是处。辛玉波很不服气,原定15分钟的发言时间,与专家评委们的辩论硬是延长到30分钟。“我们是擦皮鞋人,能做到这个程度已经很不错了。你知不知道我们擦皮鞋有多么辛苦?”辛玉波忿忿不平。专家反驳道,“你做什么业态、你付出多大努力和你是不是一个优秀的连锁企业无关。我们看的,是你能不能建立起真正的连锁体系,你的品牌建设、标准建设、规范建设能不能符合连锁标准,这才是我们评价的尺度。”翰皇第一次进军中国优秀连锁企业评选,可以说是大败而归。

从2007年被批得一无是处,到2013年被世界最高学府之一的哈佛大学认可、被世界著名经济学家肯定,这八年,翰皇伟业走过了旁人难以想象的艰难的道路。


布局品牌产业链

对于连锁品牌运营,辛玉波也有着自己的独特的见解。“生意要越做越贵,不能越做越贱,不然自己的体系内也会出问题。要让加盟商看到你的加盟费每一年都在涨,有的地方还可以设置加盟费的门槛。但是不能只是价格上去了,服务和产品都不变;一定要有核心在创新,以价值的增加带动价格的上涨。”2013年,时机已经成熟,翰皇开始向奢侈品护理领域进军,实施翰皇伟业的品牌战略。

同年,辛玉波先后成立了翰诺项目部、法若尔项目部、第一站项目部,打造完整的皮具生产、护理产业链。2014年,法若尔旗舰店与第一站清洗店开始营业,配合原来的翰皇、履行者以及负责技术研发和人才培养的翰皇学院和北京天润职业技术学院,翰皇伟业集团的产业规模和品牌更上一层楼。

除了旗下品牌的扩展,翰皇伟业也与皮革及皮革护理行业内的世界知名品牌达成战略合作关系,其中包括世界第一大皮革护理产品供应商沙菲雅集团、法国顶级鞋材供应商TOPY公司、西班牙蒙达探戈公司等。这些合作为翰皇伟业集团与国际接轨,走向世界奠定了基础。

展望未来,翰皇伟业集团有着一个详细的计划:准备在全球范围内建立起1000家直营店、10000家连锁店,为实现全球资本战略上市计划奠定基础,把翰皇模式分享到全世界,成为全球奢侈品皮具护养行业领导品牌,打造完成翰皇伟业奢侈品皮具及皮具护理的全球价值产业链。

中国政法大学商学院孙选中教授在分析翰皇伟业的时候,总结了翰皇伟业成功的三个因素:第一,翰皇伟业始终把顾客需求放在第一位,把市场做大了;第二,翰皇伟业制定了整个行业的标准,对稳定市场有着重要的意义;第三,翰皇伟业把擦鞋做成了一种文化,不但使得企业员工有一种精神理念,还把这种文化传递了给顾客,使得顾客通过翰皇的服务,获得了一种特殊的价值。这三个因素对于后来的创业者都有着很大的启示作用。

立足平凡 创造非凡

辛玉波走到哪都会提起8个字:立足平凡,创造非凡,这也是翰皇伟业集团的企业核心价值观。辛玉波向笔者阐述了他对这句话的理解:“虽然现在做的事情是最平凡的事情,但是我们一定要有一个目标,相信将来一定会创造一个非凡的产业,打造出一个受人尊敬的品牌。在这个平凡的世界上,只要我们努力去做,赋予品牌文化价值,那就一定会成为非凡的成就。”

中国连锁经营协会秘书长裴亮先生称赞辛玉波为“中国首席擦鞋匠”,因为辛玉波把街头临时性和流动性的传统擦鞋服务转移到室内,并创造性地把特许连锁经营模式引入到擦鞋行业中,依托先进的皮革护理技术,成就了北京翰皇伟业集团在皮革护理行业中的领先地位,开创了皮革护理行业的新时代。

当笔者问到当时为什么会用翰皇这么高大上的名字的时候,辛玉波解释了翰皇二字的含义:“古时候,翰林院是象征文化知识的地方,而皇帝则是至高无上的代名词。在传统的观念中,擦鞋匠都是文化知识比较薄弱、属于社会阶级低层的人。以‘翰’为名,意思是我要赋予翰皇人文化;以‘皇’为字,是指我想将这个行业引领到一个全新的高度,希望有朝一日,擦鞋人可以自豪地对别人说‘我是一名擦鞋匠’。”

翰皇人,以虚怀若谷的胸怀和高瞻远瞩的战略胆识,续写一个又一个的传奇篇章,由行业的开创者,成为全球奢侈品皮具护养行业的领导者。翰皇的今天,是容纳百川的历史机遇;翰皇的明天,必将造福于天下,辉煌于全球。

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